Decidir sin Información. Acertar por casualidad.

La necesidad de gestionar los entornos de oficinas, mal llamados por algunos entornos no productivos, y su productividad se ha convertido ya en una necesidad de tal importancia que sin lugar a dudas se va a revelar como el próximo gran ámbito de mejora a abordar en nuestras organizaciones.

Cuatro reflexiones:

AcertarPrimera: La cuenta de explotación de muchas de nuestras organizaciones refleja como uno de los epígrafes más importantes los gastos de personal de estructura. Un gasto fijo. Hace ya tiempo que decidimos dedicarnos a potenciar la zona de mayor valor añadido debido a la posibilidad/necesidad de producir en lugares mas baratos. Si, por otro lado, tu organización da un servicio a tus clientes los gastos de personal pueden suponer por encima del 80% de tus gastos.

Segundo: No hemos aplicado ningún sistema de gestión de los que hemos utilizado para la producción de bienes con bastante éxito a los procesos “del conocimiento”. Nos hemos quedado en el mero cumplimiento de objetivos de las personas y de los equipos, sin gestionar en muchos casos con que grado de eficiencia se realizan las tareas que llevan a esos objetivos.

Tercero: Los procesos no son suficiente. La definición y seguimiento de los procesos dentro de la organización nos garantizan unos niveles de calidad y trazabilidad que hemos definidos como suficientes. Sin embargo, la eficiencia de las personas que participamos en esos procesos, el tiempo que dedicamos a cada tarea, queda en un segundo plano al que no llegamos o no queremos llegar. La dificultad de la medición es la excusa perfecta para no abordarlo.

Cuarto: Con una métrica sencilla de implementar, es de suponer que se abordarían planes de mejora, porque podríamos ver la evolución de los indicadores. Nosotros mismos seriamos más celosos de nuestro tiempo y a qué lo dedicamos, evitando interruptores. Nuestra apuesta de métrica la aporta WorkMeter, con más de 15.000 usuarios de parque instalado en 17 países.

El conocimiento de la gestión del tiempo que realizamos cada día, nos ayuda a determinar las tareas que aportan valor y las que no. Por otra parte,  los desperdicios, en este caso de tiempo serán un indicador clave para la mejora y un elemento fundamental en la toma de decisiones con un criterio objetivo, y no guiados por las sensaciones.

No podemos permitirnos el lujo de acertar por casualidad, sobre todo si tenemos una alternativa: la información.

En MoiGoi, proponemos a cada organización acciones concretas para la mejora de la productividad de las personas que trabajamos en oficinas. Océanos azules sin explotar.

Eduardo

earroniz@moigoi.com

@moi_goi

Los despilfarros. Esos grandes conocidos. (y II)

Como introducción os propongo las definiciones de despilfarro y desperdicio, que, según la RAE son las siguientes:

despilfarro(De despilfarrar).  1. m. Gasto excesivo y superfluo.

desperdiciar(Del lat. disperditĭode disperdĕre, consumir, derrochar).  1. tr. Malbaratar, gastar o emplear mal algo. Desperdiciar el dinero, la comida.

Ya es suficientemente explicito según el buscón de la RAE, pero además en el  ámbito de empresa, encontramos algunas aclaraciones a estas definiciones:

Tiempo Valioso

Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que en japonés significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico.

 

Así pues desperdicio en este contexto es toda mala utilización de los recursos y / o posibilidades de las empresas.

 

El desperdicio del tiempo, la NO gestión de este desperdicio, el desconocimiento de cuanto de este desperdicio se esta produciendo en nuestras organizaciones, pueden suponer y de hecho suponen grandes lastres económicos que, por desconocimiento o por otras causas no gestionamos.

Por otro lado, no debe ser un elemento desconocido, ya que en el entorno productivo clásico, medimos los costes de reproceso, llevamos indicadores, gestionamos mejoras con PDCA marcando objetivos con responsables y plazos.

En cambio, en los entornos de quienes trabajamos en oficinas, ese elemento que es el tiempo improductivo, el desperdicio del tiempo, o no se produce (lo dudo) o no lo gestionamos. Sabiendo la importancia que en nuestras organizaciones tiene el coste de estructura del personal, ¿por que no lo gestionamos de forma estructurada tal y como hacemos con otros aspectos?

¿Tenemos indicadores en este entorno? ¿podemos tenerlos?

Es conveniente recordar, que hay dos tipos generales de desperdicios, el Inevitable, y el evitable.

Se distingue un desperdicio inevitable como aquel en que la inversión para evitarlo es mayor que la economía que produce. Un desperdicio evitable cuando el costo del desperdicio es más alto que el costo para prevenirlo.

 

Debemos pararnos a reflexionar para poder reconocer cuando hay un filón a explotar en nuestras cuentas de resultados, que no lo estamos gestionando, que no nos hemos siquiera planteado si ese desperdicio es evitable o inevitable.

Es por ello que desde MoiGoi queremos ayudar a las organizaciones a identificar ese filón, a ver la dimensión del mismo junto con Workmeter, proponer acciones de mejora y acompañar a las organizaciones en la puesta en marcha de procesos de mejora continua también en este entorno.

No quiero terminar el post sin mencionar al famoso torero “El desperdicios” conocido por deshacerse de aquello que no le iba a aportar valor. Sucedido.

A continuación adjunto el origen completo de algunas de las citas de la entrada que acabáis de leer.

Un Saludo

Eduardo

@Moi_Goi

http://blog.moigoi.com

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“Monografías de Kaizen” e “Investigación e Innovación para Ingeniería Civil de Perú”

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Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnología, recursos financieros generando como resultado de su combinación productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto, y luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que en japonés significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico.

Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive más, desperdiciar las oportunidades de generar riqueza, como así también el despilfarro del más importantes de todos los recursos y que no es objeto de contabilización “el tiempo“, debe ser no sólo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la organización, sino que además debe ser objeto de unapolítica concreta tendiente a su eliminación. No hacerlo como se dijo anteriormente impide un mayor nivel para la empresa y sus integrantes, sino que de ello depende también la continuidad de la misma y por tanto de los puestos de trabajo. Por ello es que el desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado tanto por parte de las autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su conjunto. Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, más productividad, menores costes y por tanto menores precios, ello genera tanto un mayor consumo por parte de los consumidores locales, como una mayor demanda extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo y a su vez mayores ganancias para las empresas y mayor consumo interno. Como puede apreciarse combatir el despilfarro genera un círculo virtuoso o espiral de crecimiento.

Así pues desperdicio en este contexto es toda mal utilización de los recursos y / o posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos deproducción.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos15/kaizen-desperdicios/kaizen-desperdicios.shtml#ixzz2j6feJrHP

5. Los desperdicios estratégicos

Las mismas llamadas mudas estratégicas, están conformadas por:

  1. Las capacidades de empleados desaprovechadas.
  2. La falta de enfoque y posicionamiento
  3. Tiempo
  4. Información
  5. Oportunidades del entorno
  6. Fortalezas de la empresa
  7. Clientes / Consumidores

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos15/kaizen-desperdicios/kaizen-desperdicios.shtml#ixzz2j6gRsQhI

Tiempo. Recurso no contabilizado y por lo tanto no tenido en cuenta a la hora de mostrar los resultados. Recurso que no puede reservarse, sino que se consume hagamos o no una utilización útil del mismo. Malgastar el tiempo es algo muy grave, sólo cuando a pasado un período largo de tiempo suelen darse cuenta la forma en que este a trascurrido sin haberse generado resultado alguno. Malgastar el tiempo de clientes, usuarios, empleados, inversionistas y de los propios directivos es algo grave, que termina con la pérdida de confianza de muchos de éstos.

El tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos de espera, preparación, de cola, de proceso, y de inactividad, sino también los tiempos de entrega, de mejoras, de atención y respuestas, de producción de nuevos diseños y de generación de resultados positivos para las partes interesadas en los procesos y actividades de la empresa.

Es necesario tanto presupuestar como inventariar la utilización de este recurso a los efectos de hacer un uso mas productivo y eficaz del mismo. Deben fijarse objetivos con fechas claras de ejecución y realización. Es menester realizar la mayor cantidad posible de mejoras tanto en productos como en procesos en la menor cantidad de tiempo posible.

La empresa cuyos directivos y procesos pierden en hacer un óptimo uso de éste recurso están sin lugar a dudas a perder la carrera de la competitividad.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos15/kaizen-desperdicios/kaizen-desperdicios.shtml#ixzz2j6gkhsuc

Concepto de desperdicio

Control de desperdicios.

http://www.ingenieria.peru-v.com/gestion_construccion/concepto_de_desperdicio.html

Sobre el desperdicio

Se llama desperdicio a cualquier ineficiencia en el uso de equipo, material, trabajo, o capital en cantidades que son consideradas como necesarias en la producción de una construcción. Incluye tanto la incidencia de material perdido y la ejecución de trabajo innecesario, lo que origina costos adiciones y no agrega valor al producto. El originar costos y no generar valor, es la base del concepto de desperdicio.

Se distingue un desperdicio inevitable como aquel en que la inversión para evitarlo es mayor que la economía que produce. Un desperdicio evitablecuando el costo del desperdicio es más alto que el costo para prevenirlo. La proporción de estos desperdicios depende de la empresa y de la obra en particular, y está asociado al desarrollo tecnológico.

Clasificación de desperdicios

Pueden ser clasificados de acuerdo a su origen (identificando su causa). Aunque se evidencie durante el proceso productivo puede deberse a la manufactura de materiales, el entrenamiento, el diseño, el suministro de materiales, la planeación.

La clasificación propuesta en el estudio es por naturaleza, por considerar que es de más fácil entendimiento por los administradores y para evitarla.

Los interruptores, esos grandes conocidos. (I)

Si eres una de esas personas a los que no interrumpe nada ni nadie mientras intentas trabajar centrado en tus tareas y objetivos, ya puedes dejar de leer.

Así me gusta ….. uno de los nuestros.

Lo primero comentar algo acerca de la medición de la productividad.

Mientras la productividad a nivel macroeconómico se siga midiendo en PIB por numero de trabajadores, es muy complicado conocer de forma cierta si estamos haciendo las cosas bien, de manera eficiente, o solamente estamos cubriendo nuestras propias ineficiencias con horas infinitas trabajadas.

Te interrumpen

El planteamiento más acertado sería PIB por hora trabajada, y sólo entonces podríamos avanzar en la mejora de esa productividad y la gestión del tiempo en el puesto de trabajo.

La importancia de conocer y sobre todo reconocer cuanto tiempo dedicamos a actividades “no productivas” nos va a generar una base de referencia sobre la que mejorar. Ya sabemos que lo que no medimos no lo podemos mejorar.

Por otro lado, una de las principales causas del “tiempo mal invertido” es la falta de concentración en el puesto de trabajo. La verdad es que tampoco hacemos demasiados esfuerzos por buscar algo de concentración. Estamos permanentemente sometidos a estímulos e interrupciones como para mantener la concentración mas allá de un par de minutos.

La imagen que nos acompaña en esta entrada esta compuesta por una batería de “interruptores” habituales en nuestro día a día. No están todos los que son, pero todos los que están son buenos “interruptores”. Todo ello nos frena en seco la labor que estamos realizando para saltar a otra actividad sin terminar la primera. Se puede apreciar que tenemos ciber “interruptores” pero también human “interruptores”. ¿Los utilizas todos? ¿Continuamente?¿Los avisos del mail te atraen de manera que no los puedes evitar? Mal y además perfectamente evitable. ¿no lo crees?

Nos queda pendiente reconocer a cada uno de nosotros los malos hábitos personales en organización de nuestro tiempo. Además en este aspecto la falta de formación es bastante notable. La eficiencia del tiempo bien utilizado produce además un efecto desestresante en las personas que redundará en el beneficio de la organización a todos los niveles.

Si supiésemos cuantas horas se nos escapan por todas esas ineficiencias, es muy probable que fuésemos capaces de realizar nuestro trabajo con una mayor calidad y con menos tensión en los plazos.

Desde MoiGoi te podemos proponer mejoras de la productividad, que podremos basar en la medición del tiempo dedicado a actividades no productivas con Workmeter, de modo que sepamos donde concentrar nuestros esfuerzos.

Ademas te podemos invitar a probar Workmeter y validar la herramienta de medición  que nos ayudará a evaluar esas desviaciones en las cuales quizás no hayamos abordado de forma profesional, y de paso tambien conocer el efecto que pueden tener las acciones llevadas a cabo para su mejora.

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¿Eres multitarea? Dile adiós a tu productividad.

¿Cuanto crees que puede afectar a tu productividad el hecho de que cambies continuamente de actividad? Hasta un 40% de la esa productividad se nos va de las manos por no centrar las tareas cuando las estamos realizando.

Multitarea

Multitarea

La verdad es que todos los aspectos que suelo reflejar en los post son relativos a la mejora de la productividad, y la poca gestión que estamos realizando sobre este tema los que trabajamos en entornos de oficinas, pero de vez en cuando me gusta acometer auténticos filones de tiempo que se nos escapan cada día. Horas y días perdidos por no hacer mejor las cosas. Di no a la multitarea.

La realidad es que cuando se nos pregunta,  sí mencionamos a las interrupciones como una causa de perdidas de tiempo importantes. Se valora el tiempo que tardamos en centrarnos en un tema de nuevo y otros parámetros similares.

Sin embargo, pocos reconocemos que la mayor parte de las interrupciones que sufrimos las realizamos nosotros mismos. Si, así es, normalmente estamos haciendo varias a la vez, tenemos abiertas varias aplicaciones simultáneamente y eso nos hace ir de una a otra sin que estemos realmente centrados en un tema.

No voy a entrar enen debate acerca de la calidad del trabajo realizado de este modo.

Como dato, uno de los indicadores que más me impacto en el uso de workmeter es el TMA, el Tiempo Medio por Aplicación. Cuando después de un análisis de semanas ves que tu TMA no llega al minuto ni de lejos, sabes que algo va muy mal en tu jornada de trabajo habitual. Si lo quieres ver en positivo, se puede mejorar muchísimo.

Las causas de esa multitarea engañosa pueden ser variadas; entorno no apto para trabajo concentrado, poca organización personal, etc. Pero el resultado es una productividad muy limitada en el puesto de trabajo.

La mejora en los hábitos de trabajo y en los entornos físicos en los que los realizamos, nos deben permitir reducir esa improductividad y hacer mas con menos esfuerzo.

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Eduardo.

La fotografia es de Jon Sullivan

 

 

 

 

¿Por qué no preocupa la productividad en las empresas?

¿Es cierto que no preocupa?

No lo sé, pero en cambio si sé que cuando presentas en las organizaciones acciones orientadas a la mejora de la productividad, parece que no fuese importante o que al menos no tuviese un recorrido suficiente como para realizar acciones orientadas a la mejora del mismo.

Office planking

Desde MoiGoi creemos que todas las acciones, de cualquier tipo, que nos lleven a mejorar la productividad de las personas y de la organización como conjunto de personas es imprescindible tenerlas en cuenta.

A nivel económico el peso de los gastos de personal en según que tipo de organizaciones puede suponer el 90% de los costes de estructura. En este contexto, una pequeña mejora de la productividad de las personas y de los equipos supone un impacto trascendental en el devenir de la empresa.

Durante la época en la que las empresas industriales eran el centro de nuestra economía, desarrollamos sistemas de control de la productividad industrial avanzadísimos orientados a la medición de las máquinas y las personas que las manipulaban, minimizar los tiempos muertos, optimizar los lotes, los cambios de modelo, etc.

Ahí teníamos nuestros departamentos de métodos y tiempos, los cronometrajes, gestión del cambio de modelo, inversiones salvajes en máquinas y herramientas para mejorar un 10% una operación de un proceso productivo.

Sin embargo, ¿cómo gestionamos nuestros entornos “no productivos”? ¿creemos realmente que no se puede gestionar la productividad de las personas y de los equipos? ¿medir es imposible?

Haz el calculo de cuanto supone el 3% (sin ser ambiciosos) de los costes de personal que no son de producción y dime si no quieres saber que se puede hacer para conseguirlo.

Lo que existe en el fondo es una demanda latente. La demanda no es explicita pero tras una pequeña reflexión los clientes ven que la oportunidad esta ahí.

Déjanos ayudarte desde MoiGoi

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¿Confianza ciega?

Una de las barreras más importantes con las que nos encontramos en los procesos de implantación del trabajo flexible, es la perdida de la referencia física por parte de los responsables (jefes) de equipo de las personas que forman parte del mismo.

Si la resistencia al cambio es normal en todos nosotros, sin embargo entre los responsables de personas el pánico al desconocimiento detallado de qué labores están realizando en cada momento los componentes de su equipo es muy acusado.

¿Confianza ciega? No es necesario tanto riesgo.

Bajo la premisa de que el trabajo NO es un lugar, si no una tarea o tareas que debemos realizar, ¿por qué creemos que es necesario el control perpetuo? ¿Acaso no es suficiente con un par de indicadores de cumplimiento de plazos y calidad del trabajo realizado?

Si no se cumplen los objetivos en plazo o calidad, ¿disponemos de herramientas de diagnóstico como para conocer la causa de esos incumplimientos?

¿A que dedicamos nuestro tiempo? ¿Qué diferencias de dedicación , formación y/o habilidades existen entre personas de puestos equivalentes con resultados dispares?

Desde MoiGoi disponemos de Workmeter como herramienta de recopilación de datos para el diagnostico y seguimiento de las correcciones llevadas a cabo para abordar las desviaciones.

El objetivo final debe ser que los esfuerzos de las personas estén alineados con los objetivos de la organización a la que pertenecen, y debemos conocer si esto es así realmente.

La implementación de métricas derivadas de la recolección de datos ademas de diagnosticar ineficiencias de todo tipo, nos permitirá que los responsables de equipo dediquen su precioso tiempo a labores de mayor valor añadido que el seguimiento minuto a minuto de las personas.

Desde MoiGoi creemos que debemos tener indicadores de seguimiento de actividad laboral y herramientas sencillas para poder obtenerlos, para que nos permitan implementar las acciones de mejora continua con horizontes conocidos y objetivos medibles. Workmeter nos ayuda a ello de forma muy importante. Consultanos la posibilidad de obtener una sencilla prueba de uso y conocer sus posibilidades de forma gratuita.

Hay que recordar la necesidad de implantar estas dinámicas de forma controlada, acometiendo cada paso con coherencia y conocimiento. Divulgar para conocer, formar en los nuevos hábitos laborales, formación a trabajadores de todo rango y condición…

Recuerda:

“Lo que no se define no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar, y lo que no se mejora empeora irremediablemente”
William Thomson

 

 

@moi_goi

La PRL en el trabajo remoto. (Trabajo Flexible)

La puesta en marcha de políticas de trabajo flexible que llevan a las personas a realizar al menos parte de su trabajo fuera de las instalaciones de la empresa, lleva consigo el seguimiento del cumplimiento de las acciones ligadas a la PRL de igual modo que cuando alguien trabaja físicamente en la sede de la empresa.

Por otro lado, la imagen que se nos transmite de trabajo en remoto poco tiene que ver con el cuidado en el cumplimiento de aspectos vinculados a PRL “normales” dentro de las instalaciones de nuestra empresa. La imagen que se nos transmite es aproximadamente esta:

Persona humana cumpliendo el plan de PRL de su empresa.

Persona humana cumpliendo el plan de PRL de su empresa.

La verdad es que esta imagen puede parecer una exageración, pero no es una excepción. Google también habla de este tema .

Es bastante difícil encontrar entre los resultados de esta búsqueda una persona  que trabaje en un puesto razonable a nivel ergonómico, de iluminación, de electrificación, etc.

Por otro lado, a nivel legal, no hay diferencias o exclusiones en la ley dependiendo de “la sede” desde la que se realice el trabajo. A este respecto, adjunto la referencia a un artículo muy completo a mi entender de la revista   http://riesgoslaborales.wke.es   titulado “Teletrabajo: Seguridad y salud sin importar la distancia.” En él se  incluye un dodecálogo de buenas prácticas de PRL para el teletrabajador.

Tambien desde MAZ  especifican en uno de sus boletines  tanto los riesgos,  como una serie de factores a tener en cuanta a la hora de definir un espacio de trabajo y unos buenos hábitos en el cómo abordar tu trabajo en remoto. Interesante lectura.

El trabajo flexible en tiempo y lugar,  se suele regular por un acuerdo empresa-trabajador en el cual se regulan los aspectos del mismo. Hay que destacar la necesidad de incluir un capítulo específico de PRL en este acuerdo, de modo que contemple tanto quién facilita el equipamiento necesario para cumplir la normativa aplicable como la regulación interna de cómo se puede validar por parte de la empresa u organización que esos estándares se están cumpliendo por parte del trabajador.

También hay que recordar que estos mismos  retos son igualmente aplicables a las personas que trabajan en las sedes de los clientes con regularidad.

En resumen, no debemos descuidar los aspectos ligados a PRL allí donde se encuentre nuestro principal activo.

Saludos

Eduardo

 

 

 

 

Atraer el talento. Otro objetivo del branding.

En los últimos días, en las propuestas de mejora de la productividad personal y empresarial que llevamos a nuestros clientes, ha generado cierto debate un apartado que aparece de forma “lateral” en la oferta de servicios de MoiGoi; es la capacidad de retención y captación del talento.

Las reflexiones de mis interlocutores, son muy claras. Hay una diferencia más que notable entre ir a buscar personas para tu organización y que vengan a ofrecerse.

Ser un referente como organización buena para trabajar, te lleva a no perseguir si no elegir entre los que se te ofrecen. Branding para el talento. Personalmente no creía importante los listados de buenos sitio para trabajar, pero empiezo a dudar de mi apreciación.

Los aspectos que con mas regularidad se valoran en este tipo de ranking son los siguientes desde los puntos de vista de los empleados y de los directores:

  • Los empleados opinan que un buen lugar para trabajar es donde:
    • Confían en las personas para las que trabajan.
    • Sienten satisfacción por lo que hacen.
    • Disfrutan de las personas con las que trabajan.

 

  • Los directores por otro lado opinan que un buen lugar para trabajar es aquel:
    • En el que se logran los objetivos marcados
    • Donde las personas se implican aportando todo lo que pueden.
    • Se trabaja como un equipo, todo en un ambiente de plena Confianza.

De esta forma, aspectos como el clima laboral, facilidades personales, flexibilidad, corresponsabilidad  toman la delantera a otras dinámicas de captación de talento como es la del talentolonario, que como su propio nombre indica es comprar talento a base de talonario, con los déficit de implicación y disfrute que ello conlleva.

Gran sorpresa para mí: Branding para el talento.

Gracias a todos los que me ayudáis cada día con vuestra experiencia y sabiduría.

Eduardo

 

Medición de productividad en las AAPP.

Estos días se ha anunciado un plan para la reforma de las administraciones públicas (CORA). Bajo un pequeño epígrafe, se encuentra una de las acciones con más potencial de las que desde MoiGoi hemos podido evaluar, la medición de la productividad de los empleados públicos:

El Gobierno implantará un sistema de medición de la productividad y la eficiencia en las administraciones públicas

Según Lord Kelvin: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide , no se puede mejorar. Lo que no se mejora, empeora siempre.”

productividad AAPPEn la presentación se habló de la eficiencia de los recursos de los que se dispone, tanto humanos como materiales, de medir, de estandarizar, de poder comparar estándares entre distintas unidades administrativas y poder publicar los resultados de la medición y poder ver su evolución de forma pública a través de páginas web de los distintos departamentos. Buen plan. ¿no?

Del mismo modo y buscando la eficiencia también se buscan las propuestas de reducción de cargas y tramites administrativos a propuesta de los propios departamentos, con el objetivo de poder repartir de forma óptima los recursos existentes   e incluso poder regular las retribuciones de los empleados públicos.

Además se define el “establecimiento con carácter general de mecanismos para la evaluación del desempeño”

Hasta aquí los temas que conocemos de sobra desde el ámbito de la gestión de las personas.

Por último y no por ello menos importante, se menciona el cambio de criterios de elaboración de los presupuestos de gasto e inversión corrientes, pasando de una base de tipo “año anterior” a la correcta gestión en base a necesidades reales tales como numero de empleados, metros cuadrados. El método “año anterior” es especialmente perverso, porque fomenta el gasto por el gasto. Si se ahorra un año por buenas prácticas, por negociación de precios u otros aspectos, se produce un castigo en el presupuesto del gasto para el próximo ejercicio, con el gasto público sumido de este modo en una espiral sin fin.

Esta serie de acciones con un claro enfoque de gestión empresarial en el ajuste y la optimización de recursos, debería estar apoyado en profesionales que llevan mucho tiempo realizando labores de este tipo en el sector privado, en el que también ha habido y hay improductividades que toca gestionar y reducir.

Esperemos que en no mucho tiempo, los empleados de las AAPP se puedan quitar la imagen que en estos momentos tienen (en muchísimos casos de forma errónea) para poder ver en ellos personas con recursos suficientes para poder ejercer sus funciones de forma satisfactoria, valorados y guiados correctamente por unos responsables que confíen en que tienen una gran empresa a su cargo que con millones de clientes cautivos esperando un gran nivel de servicio.

Por último, como MoiGoi echo de menos la puesta en marcha de un proyecto de flexibilidad en el lugar y el tiempo de trabajo, estos proyectos llevan implícitas grandes mejoras de productividad, que se deben evaluar de forma mas generalizada para ademas influir de forma muy positiva en la satisfacción de las personas y en el impacto medioambiental del no desplazamiento continuo ente otros temas. Hay países mas avanzados en estos temas que consideran estas políticas como políticas de estado.

“El trabajo es lo que haces, no donde lo haces”

@Moi_Goi

 

Más flexibilidad = Menos rotación. El coste de reemplazo de una persona.

¿Cuanto nos cuesta reemplazar una persona en nuestra organización? ¿Has tenido en cuenta todos los aspectos que afectan a este coste?

Uno de los aspectos fundamentales que deriva de la implantación del trabajo flexible es la motivación y fidelización del personal. Las consecuencias positivas para la persona que se ve afectada por esta modalidad de trabajo, repercuten de forma muy positiva en la organización a través de la reducción de la rotación de las personas implicadas.

Muchas veces vemos la rotación de las personas en las organizaciones como un tema sobre el cual no podemos influir, pero el ambiente y las condiciones laborales, mejoran de forma sustancial el ratio de rotación.

El coste que tiene la sustitución de una persona en es un elemento de una magnitud suficientemente importante como para tener en cuenta motivar y gestionar a nuestro colectivo. Vamos a ver un pequeño detalle detalle de los costes de reemplazo:

Costes directos:

1.- Costes de reclutamiento y selección: Anuncios, subcontratación del proceso, tiempo dedicado internamente…

2.- Costes de alta en la organización: administrativos y con la administración, revision médica…

3.- Costos de integración: plan de formación, plan de acogida…

4.- Costo de desvinculación: Indemnizaciones, baja administrativa, anticipo de pagos de derechos adquiridos…

 

Costos secundarios:

1.- Pérdida de producción: causada por el vació dejado por el empleado mientras no es substituido, inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compañeros.

2.- Reflejos en el área de influencia : Imagen, comentarios, etc de la persona saliente y de la entrante y su influencia sobre el resto del colectivo en su sentido mas amplio. Esto incluye clientes y proveedores.

3.- Costo de trabajo extra: Gastos de horas extras necesarias para cubrir el vació o la falta de productividad de la persona entrante. Tiempo adicional de ineficiencia del nuevo empleado, y el tiempo de supervisión de su responsable.

4.- Costo de operaciones extra: Crecimiento de errores, y problemas de calidad por la inexperiencia del  empleado incorporado.

5.- Perdidas en los negocios:

La imagen de  la empresa pueden sufrir merma por el deterioro en cuanto a calidad de los productos ya comentada. Esta imagen también puede sufrir si la rotación es alta y nuestros partners no tienen interlocutores estables.

Los datos que figuran en un profundo estudio de WorldatWork, (Work-life Effectiveness: Bottom Line Strategies for Today’s Workplace, Karol Rose, WorldatWork, 2006) nos muestran que el proceso de sustitución de una persona, incluyendo los costes directos e indirectos, van desde un 75% para empleos poco cualificados hasta un 200% para altos directivos del coste anual de esos perfiles.

¿Nos podemos permitir una alta rotación en nuestras organizaciones?

Un saludo.

@Moi_Goi